Een levendige organisatie
Regel 80: Regel 80:
 
|}
  
|}
 
De '''{{Cite|resource=File:Vision_Deployment_Matrix.pdf|name=Vision Deployment Matrix|dialog=process-file-dialog}}''' is een instrument om van visie tot een plan en gewenste actie(s) te komen.
  
De '''{{Cite|resource=File:Vision_Deployment_Matrix.pdf|name=Vision Deployment Matrix|dialog=process-file-dialog}}''' is een instrument om van visie tot een plan en gewenste actie(s) te komen.
−
 
 
{{Light Context
  
{{Light Context
 
|Supercontext=LC 00073
  
|Supercontext=LC 00073

Versie van 10 mrt 2017 om 23:56

Kenmerken van de lerende organisatie

  • Nieuwsgierigheid
  • Passie
  • Vertrouwen
  • Inspiratie
  • Uitdaging
  • Openheid
  • Wereldburgerschap; duurzaamheid
  • …

Principes van de lerende organisatie

  1. het opbouwen van een gezamenlijke visie
  2. persoonlijk meesterschap
  3. mentale modellen
  4. teamleren
  5. systeemdenken

Pijlers van de lerende organisatie

  • Aspiratie: motivatie en passie zijn het gevolg van 1 en 2.
  • Communicatie: de basis van professionele cultuur en van de ontwikkeling wordt gevormd door 3 en 4.
  • Begrijpen van de complexiteit: systeemdenken (5) is hiervoor de voorwaarde. Deze laatste wordt vaak gezien als hefboom voor verandering richting lerende organisatie (Senge, 1992).
  • Systeemdenken betekent: begrijpen voor ingrijpen. Alvorens te gaan handelen eerst stil staan bij wat is; je mening opschorten; observeren en aanwezig zijn bij wat echt nodig is om de situatie te verbeteren (Scharmer, 2008). Holistisch denken. De verbanden willen zien. Niet denken voor een ander maar denken met elkaar. In dialoog zijn om elkaars wereldbeeld/mentale model te ontdekken, verkennen en bevragen. Kijken wat buiten is en binnen gebruikt kan worden en andersom. Samen de situatie bevragen en onderzoeken.
Figuur 1. Theorie U (Scharmer, 2008).




Huidige situatie en gewenste toekomst

De toekomst van professionaliseren en opleiden vraagt om helder zicht op waar we vandaan komen, waar we naar toe (willen) gaan en zicht hebben op wat zich al aan het ontvouwen is van de nieuwe realiteit. In de ontluikende nieuwe werkelijkheid komen we immers zowel restanten tegen van het verleden en eerste tekenen van een ontluikende werkelijkheid.

Waar we vandaan komen: het industriële tijdperk

Waar we naar toe gaan: het toekomstige tijdperk waarin technologie en wereldburgerschap hand in hand gaan. En waarin de pijlers steeds sneller veranderen.

Voorbeelden van machine denken naar betekenisvol onderwijs

  • Van jaarklassensysteem naar gepersonaliseerd leren
  • Van weten naar leren
  • Van massaproductie naar tailormade (‘op maat gemaakt’)
  • Van leren voor een cijfer naar leren voor het leven
  • Van beroepsvoorbereiding naar PPO (persoonlijk professionele ontwikkeling)
  • Van competentieontwikkeling naar de ontwikkeling van heel de mens als sociaal wezen

Hoe te komen van de huidige situatie naar de gewenste toekomst?

Teneinde de nieuwe realiteit te realiseren (en kunnen waarnemen waar die zich al aandient/manifesteert) is het noodzakelijk om samen de spanning te voelen tussen actuele werkelijkheid en visie (figuur 2). 

Figuur 2: Het creative tension model van Daniel Kim.

Als we kiezen voor het realiseren van een levende visie en ons bewust zijn van creatieve spanning dan werken we aan een duurzame verbetering van het onderwijs.

Een verbetering die gestoeld is op een visie zal leiden tot een diepgaander verandering dan wanneer we – vanuit een automatische reflex – kiezen voor de meest voor de hand liggende actie. Bijvoorbeeld: meer energizers gaan doen per dag in een ‘drukke’ groep in plaats van nadenken over de vraag waar het ‘drukke gedrag’ vandaan komt en welke behoeften van de groep hier tegenover staan.

Visie ligt aan de grondslag bij het werken aan een onderwijsverbetering. Daarnaast gaat het ook om het onderzoeken van mentale modellen en de systemen waarin we werken en leren. Om een duurzame verbetering van de situatie te realiseren kan actie nodig zijn op verschillende actie-niveaus:

Actie-niveau Soort actie Beschrijving
Visie Generatief Waarom zouden we mentale modellen en structuren veranderen? Omdat we samen iets willen realiseren dat de moeite waard is. Generatieve acties zijn erop gericht iets van betekenis te scheppen, een bijdrage te leveren aan iets dat buiten onszelf ligt.
Mentale modellen Reflectief Als we de structuren willen veranderen, is hetnodig om de onderliggende opvattingen met elkaar te verhelderen en zo nodig bij te stellen. Onze waarden en onze opvattingen bepalen immers de structuren in het systeem.
Systeem Structuren De structuren vertalen als het ware de mentale modellen en de visie naar acties. Als we het systeem beter begrijpen, kunnen we het zodanig veranderen dat meer goede dingen gebeuren en minder slechte.
Patronen Adaptief We onderkennen dat de gebeurtenissen niet op zichzelf staan, maar dat er sprake is van een patroon. Dit is de eerste stap om het systeem als geheel te verbeteren en ons niet slechts op één incident te richten.
Gebeurtenissen Reactief Bij reactieve acties richten we ons op het wegwerken van de symptomen, de vingerafdrukken van het probleem. Deze acties zijn gericht op de korte termijn en hebben vaak negatieve effecten op langere termijn.

De Vision Deployment Matrix is een instrument om van visie tot een plan en gewenste actie(s) te komen.